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- Dezember 13, 2021
Unternehmensstrategie entwickeln – alles auf Anfang
Inhalt
Eine Unternehmensstrategie will gut geplant sein
Am Anfang ist die Idee. Aus der Idee wird eine Vision. Und wie geht es weiter? Jeder Unternehmer und jede Unternehmerin steht vor dieser Herausforderung und oftmals entstehen schon in der Phase der Gründung vermeidbare Fehler, die sich potenzieren und nicht mehr rückgängig zu machen sind. Deshalb ist es wichtig, von Anfang an alle Bedingungen strategisch genau festzulegen und in einer Unternehmensstrategie festzuhalten.
Der Strategiekomplex - keine einfache Angelegenheit
„Alle Wege führen nach Rom“, sagt man. Doch welcher davon der Richtige ist, das muss man selber herausfinden. Hier hilft strategische Kompetenz. Denn einen „richtigen Weg“ zu finden, hängt von den jeweiligen Gegebenheiten, wie Ausgangspunkt, Budget, Bedürfnisse und Ziele ab. So verhält es sich auch innerhalb eines Unternehmens.
Die Komplexität einer Unternehmensstrategie hängt also von vielen Faktoren ab. Doch grundsätzlich sollten zuerst vier Fragen gestellt werden: Warum will ich das? Was will ich erreichen? Wie will ich es umsetzten? Welche Ressourcen will ich dafür einsetzen? Auf diesen vier Fragen basieren alle Strategien, die die unternehmerische Zukunft steuern sollen. Und je detailgenauer die Antworten ausfallen, desto geringer ist das Risiko zu scheitern.
Doch bevor ich auf die Strategieentwicklung näher eingehe, klären wir erst einmal die Definition von Strategie im Unternehmen:
„Eine Unternehmensstrategie ist der gesetzte Rahmen für die Verhaltensweisen gegenüber der Umwelt, um Unternehmensziele zu erreichen. Sie orientiert sich am Unternehmensleitbild und an den vorhandenen Möglichkeiten.“
Hierbei dürfen die Begrifflichkeiten Vision, Strategie, Plan und Taktik nicht verwechselt werden, denn eine Vision beschreibt den zu erreichenden idealen Zustand. Die Strategie beruht auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit diese Vision zu erreichen, ein Plan ist in der schrittweisen Vorgehensweise starr und konsistent, und eine Taktik wägt innerhalb eines Plans Vorteile gegenüber Nachteile ab.
Das heißt, um nochmals auf Rom zurück zu kommen, besagt hierbei
- die Vision, dass ich gesund und munter Rom erreiche und meinen Freund besuche.
- Die Strategie, die ich für die Erreichung wähle, soll meinen umweltbewussten Werten und meinen Ressourcen gerecht werden. Daher möchte ich den Zug nutzen. Das Ticket hierfür buche ich frühzeitig, um Kosten zu sparen, denn für die Fahrtkosten stehen mir nur 200 Euro zur Verfügung.
- Der Plan sagt mir, wann ich losfahre, zählt mir die einzelnen Bahnhöfe auf, an denen ich wann, auf welchem Bahnsteig, in welchen Anschlusszug umsteigen muss, und wann ich ankommen werde.
- Die Taktik verrät mir, an welchem Bahnhof ich das günstigste und beste Essen bekomme, welche Kleidung ich mitnehmen muss, um während der Reise nicht zu frieren, und welche Sicherheitsvorkehrungen ich treffen muss, damit mein Gepäck beim Umsteigen nicht gestohlen wird.
Die Strategie, mit der ein Ziel erreicht werden soll, steht hierarchisch immer an erster Stelle. Ändern sich die Ziele (in unserem Beispiel ist z.B. der Freund kurzfristig nach Paris gezogen), muss die Strategie angepasst werden. Der Plan orientiert sich an der Strategie und muss neu erstellt werden, und stellt damit wiederum die Taktik in Frage.
Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie
Für eine gelungene Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist grundsätzlich das Topmanagement verantwortlich. Zumindest dann, wenn es um den all umfassenden Rahmen geht. Hierbei dreht es sich in aller Regel um die Erreichung von langfristigen Zielen, die mit der Unternehmensvision einhergehen. Also ein Regularium über ein wertegebundenes und wertschöpfendes Vorgehen aller intern Beteiligten eines Unternehmens.
Die vorausgesetzte Vision (Was will ich erreichen?) stellt dabei den idealisierten Zustand des Unternehmens in der Zukunft dar. Sie bildet gepaart mit der verfolgten Mission (Wie will ich es erreichen?) und den unternehmenseigenen Grundwerten (Warum will ich das?) das Leitbild . Aus ihr leiten die Verantwortlichen die strategischen Ziele und Investitionen (Welche Ressourcen will ich dafür einsetzen?) ab.
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Strategische Rahmenbedingungen
Vor Beginn des eigentlichen Strategieentwicklungsprozesses ist es sinnvoll, die vorherrschenden Rahmenbedingungen zu ergründen. Diese dienen als Ausgangspunkt und stellen den derzeitigen Status Quo dar. Dabei ist jedoch zu beachten, dass diese Bedingungen keinesfalls statisch sind. Vielmehr unterliegen sie einer ständigen, dynamischen Entwicklung und sollten dauerhaft beobachtet werden. Deshalb muss die Unternehmensstrategie in regelmäßigen Intervallen angepasst werden.
Rahmenbedingungen unterscheiden sich in externe und interne Gegebenheiten. Wobei die externen oftmals schwierig zu beeinflussen sind (z.B. durch einflussreichen Lobbyismus). Auf die internen hingegen hat das Management direkten Einfluss. Deshalb ist es wichtig, notwendige Veränderungsmöglichkeiten im Vorfeld abzuschätzen und zu bewerten, damit diese in die Strategie mit einfließen können.
Die Relevanz von Rahmenbedingungen für das jeweilige Unternehmen hängt von verschiedenen Faktoren ab. Das anvisierte Geschäftsfeld, der Zielmarkt, die Branche, der Standort, die vorhandenen Ressourcen und die Wettbewerbssituation sind nur einige davon.
Typische äußere Rahmenbedingungen für Unternehmen
- Markt (Wünsche und Problemstellungen, Zielgruppen, Volumina und Wachstum, Marktstadium),
- Wirtschaft (Globalisierung, Lieferketten, Entwicklungsgeschwindigkeit, Nachhaltigkeit),
- Technologie (Forschung und Entwicklung, Automatisierung, Digitalisierung, Methodik),
- Recht (Normen, Gesetze, Verordnungen),
- Politik (geopolitische Machtkonstellationen, Landespolitik, Kommunalpolitik),
- Gesellschaft (öffentliche Meinung, Trends, Werte und Strömungen),
- Megatrends (Demographie, Umwelt, Mobilität, Digitalisierung)
- Krisen (Pandemien, Umweltkatastrophen, Klimawandel, Stromausfall, IT-Angriffe)
Typische innere Rahmenbedingungen für Unternehmen
- Finanzielle Ressourcen (vorhandene Budgets, Bonität, Investoren, Haftung, etc.),
- Physical Facilities (Büros, Verkaufsräume, IT-Ausstattung, Werkstatt, Tools, Maschinen),
- Personalstruktur (Human Capital, Qualifikation, Fluktuation, Altersstruktur, Hierarchien),
- Produktportfolio (Produktnutzen, Portfoliobreite und -tiefe, Lebenszyklen),
- aktuelle Marktpositionierung (Kostenführerschaft, Differenzierung, Niesche),
- Kompetenzen (Forschung und Entwicklung, Markteintrittsbarrieren, Wissensmanagement),
- Prozesse (Struktur, Automatisierung, Digitalisierung, Agilität),
- Wertschöpfungskette (interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing, Vertrieb, Service)
Wenn die Identifikation der relevanten Rahmenbedingungen durchgeführt ist, kommt es auch noch darauf an, welche Anforderungen von den beteiligten Stakeholdern an das Unternehmen gestellt werden. Dazu zählen beispielsweise die Bedürfnisse von Kunden, Eigentümern, Mitarbeitenden, Lieferanten, Partnern, Politik und Öffentlichkeit.
Strategische Unternehmensziele
Mit dem Hintergrundwissen von Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Unternehmen kann das Management nun den Zielfindungsprozess einleiten. Hierbei ist dringend darauf zu achten, die Ziele nach dem „smart-Prinzip“ zu formulieren, um innerhalb der Belegschaft die höchstmögliche Akzeptanz zu erreichen. Denn leider werden Ziele oftmals nach dem Muster «höherer Umsatz, mehr Gewinn, weniger Kosten, stärkere Kundenbindung» aus dem Bauch heraus gesetzt. Diese formulierten Ziele sind jedoch eher in den Bereichen Absichten, Wünsche, Hoffnungen oder Träume einzuordnen.
Der im Amerikanischen geprägte Begriff „smart“ steht als Abkürzung für «spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert».
Die strategischen Ziele werden zur besseren Orientierung und Übersicht in Zielkategorien unterteilt. Darüber hinaus ist es sinnvoll, strategische Kennzahlen (KPI’s) zu bestimmen, um ein späteres Controlling zu gewährleisten.
Zielkategorien
- Produktions- und Leistungsziele
- Serviceziele
- Forschungsziele
- Ressourcenziele
- Prozessziele
Wenn einzelne Ziele zu den Kategorien zugeordnet werden, sollte zusätzlich noch unterschieden werden, wie diese zu realisieren sind. Das bedeutet, ob sie schon als erreicht gelten, wenn nur die Voraussetzungen dafür geschaffen sind, oder ob sie erst mit der Auswirkung derer erreicht werden können.
Beispiel Zielerreichung
Gilt das Ziel als erreicht, wenn eine neue Produktionsanlage installiert ist, oder erst wenn dadurch ein bestimmtes Produktionsziel erlangt wird?
Strategische Planung
Ist der Prozess der Gesamtzielfindung abgeschlossen, gilt es nun die beschlossenen Zielwerte auf die einzelnen Ressorts und Abteilungen herunterzubrechen, Teilziele (Meilensteine) zu definieren und diese zeitlich zu planen. Das versetzt Unternehmen in die Lage, Ressourcen zielgenau bereitzustellen und fristgerecht weiterzuentwickeln.
Beispiel einer Produkteinführung
Das Management hat in der Unternehmensstrategie das Ziel festgelegt, in drei Jahren mit einem neu eingeführtem Produkt einen Umsatz von 1 Mio. € zu erwirtschaften. Als Meilenstein soll der Break-Even-Point, also der Zeitpunkt der ersten Gewinnerwirtschaftung, in sechs Monaten erreicht sein. Für die Marketingabteilung bedeutet dies, den größten Anteil des festgelegten Marketingbudgets innerhalb dieser sechs Monate zu investieren. Die Produktion wiederum muss erst nach diesem Zeitpunkt, also in der Wachstumsphase seine Kapazitäten entsprechend erhöhen. Der Vertrieb ist angehalten innerhalb dieser sechs Monate allen relevanten Bestandskunden das neue Produkt anzubieten, und die Serviceabteilung soll noch vor Beginn der Wachstumsphase die Kundenzufriedenheit ermitteln und unerwünschte Produktmerkmale an die Produktentwicklung melden.
Intervalle der Strategieanpassung
Ziele in der Unternehmensstrategie sind gewöhnlich auf drei bis fünf Jahre ausgelegt. Doch, wie oben schon erwähnt, sind diese abhängig von den aktuellen Gegebenheiten. Und da sich diese insbesondere in der heutigen sehr volatilen Welt schnell verändern können, ist es erforderlich strategische Ziele ständig zu prüfen und entweder anlassbezogen anzupassen, oder in periodischen Abständen (meist einmal jährlich) rollierend fortzuschreiben. Hierbei kommt das Controlling zu Einsatz, wobei zwischen strategischen und operativem Controlling unterschieden wird.
Strategisches Controlling
Im strategischem Controlling werden Veränderungen der von außen einwirkender Einflüsse betrachtet, also die äußeren Rahmenbedingungen und Anforderungen. Beispielsweise werden Faktoren, wie Marktstadium, Trends, technologische Entwicklungen oder auch das Thema Nachhaltigkeit bewertet. Strategisches Controlling ermöglicht den Unternehmensverantwortlichen einen Blick in die mittel- und langfristige Zukunft und hat den Zweck, Strategien dahingehend auszurichten und anzupassen.
Operatives Controlling
Das operative Controlling misst im Gegensatz dazu „harte“ Kennzahlen wie Umsatz, Kosten, Gewinn, Rentabilität und Produktivität. Anhand dieser quantitativ messbaren Größen lassen sich Maßnahmen mit Werten aus der Vergangenheit und der Gegenwart aktuell und zielgerichtet steuern. Das operative Controlling beschäftigt sich hierbei also mehr mit den Themen Planung und Durchführung und kann damit konkrete Handlungsempfehlungen für kurzfristige Anpassungen an die aktuelle Situationen geben.
Strategische Handlungspläne erstellen
Eine Unternehmensstrategie ist niemals „fertig“. Vielmehr wird sie durch Erfahrungen und Erfolge, aber auch durch Scheitern mit den Anpassungsintervallen immer wieder verändert und manchmal sogar komplett neu ausgerichtet.
Dabei spielen strategische Handlungspläne eine entscheidende Rolle. Diese dienen dazu, erkannte Stärken zu fördern und Schwächen zu minimieren. Es werden dafür konkrete Handlungsschritte bestimmt, die durch vorherige Analysen erkannt wurden und die Aufgabe haben Erfolgspotenziale zukünftig zu nutzen.
Die Ableitung strategischer Handlungsschritte erfolgt beispielsweise mit Hilfe einer SWOT-Matrix. Hierbei werden Stärken (strength) und Schwächen (weaknesses), sowie Chancen (opportunities) und Risiken (threads) gegenübergestellt und analysiert.
Verhaltensweisen und Krisenmanagement
Die strategischen Verhaltensweisen eines Unternehmens orientieren sich grundsätzlich am Leitbild. Hier ist klar geregelt, welche Handlungen mit welchem Ziel durchgeführt werden dürfen, und welche nicht. Um seine Glaubwürdigkeit und Reputation zu bewahren, ist es von immenser Wichtigkeit hierbei keine Ausnahmen zuzulassen. Denn ein Reputationsverlust wäre ein nachhaltiger und meist nicht mehr aufzuholender Imageschaden, der im Worst Case zur Insolvenz führen kann.
Schieflage durch unvorhergesehene Ereignisse
Nun besteht jedoch leider immer das Risiko, dass ein Unternehmen trotz eingehaltener Verhaltensweisen in eine Schieflage gerät. Dies erfolgt meist dann, wenn sich die äußeren Rahmenbedingungen unvorhergesehen ändern. Als Beispiel sei hier die Corona-Pandemie genannt. Um auch auf solche Ereignisse kurzfristig und angemessen reagieren zu können, bedarf es einen Krisenplan. Dieser unterliegt einem gut ausgewähltem Team, welches aus Mitgliedern aller Ressorts bestehen sollte. In diesem Krisenplan sind mögliche und denkbare Szenarien, deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die jeweiligen Reaktionen festgehalten. Ebenfalls geregelt sind die zu diesem Zeitpunkt geltenden Verantwortlichkeiten.
Inhalte eines Krisenplans
- Welche Monitoring-Tools und Verantwortliche werden eingesetzt, um Krisen schnell zu erkennen?
- Festlegung von Kriterien für die Einschätzung einer Krise.
- Welche Behörden müssen in welchen Fällen eingeschaltet werden?
- Bildung eines Krisenstabes und Vermerkung derer Kontaktdaten.
- Wer muss im Krisenfall mit welchen Informationen versorgt werden?
- Woher können diese Informationen besorgt werden?
- Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden von wem übernommen?
- Bestimmung von Stellvertreter:innen.
- Wo werden Passwörter für Online-Zugänge, Social-Media-Kanäle und Kreditinstitute aufbewahrt?
- Entwurf vorgefertigter PR-Mitteilungen in verschiedenen Versionen.
Fazit
Innovative Ideen, die unsere Gesellschaft in eine bessere Zukunft befördern, sollten nicht an einer fehlerhaften Unternehmensstrategie scheitern. Der Aufwand und Anspruch für eine umfangreiche Strategieentwicklung und deren regelmäßiger Anpassung ist zwar hoch, doch es lohnt sich definitiv für jedes Unternehmen diesem gerecht zu werden. Denn eine ausgereifte Strategie in Verbindung mit einem substanziellem Leitbild gibt jedem Unternehmen die Chance, in der digitalen Gesellschaft Fuß zu fassen und mit seinen Ideen die Welt zu einem besseren Ort zu machen.
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